关于深化网点转型的对策思考

大数据、人工智能、5G、云计算、生物特征识别、区块链等新型技术手段的发展和普及，给银行网点，尤其是传统大型商业银行网点转型带来了新的机遇。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

【资料图】

农行自xx年6月启动新时代网点转型以来，网点运营成本逐步压降，业务运行质效持续提升，阶段性转型成果显著。xx年是数字化转型开题破局关键之年，科技部门在总结前期转型工作经验的基础上，对比同业先进实践，以当前尚未彻底解决的问题为导向，开展了深化网点转型专题研究并提出建议措施。

01新时代网点转型的重要意义

1银行发展历程

在技术变革的驱动下，银行经历了Bank1.0到Bank4.0四个发展阶段，主要服务渠道由柜面转变为自助和线上渠道。数字化的银行服务使得客户在享受金融服务时所需的时间成本大大降低，足不出户即可快捷地获取金融服务。

2深化网点转型的重要意义

当前，我国商业银行正逐步从Bank3.0时代进入Bank4.0时代。柜面渠道交易量呈现逐年下降趋势，而网上银行、手机银行、二维码支付等电子渠道交易量却在快速增长。尽管网点不再是银行业务办理的主要渠道，但仍是银行经营的基本单元和前沿触角，深入推进网点转型工作，既是适应新时代银行发展新形势的外部需要，也是夯实我行零售业务战略基石地位的重要抓手。零售业务是数字化转型的主战场，网点不仅是线下服务客户的直接触点，也是线上、线下定制化金融服务的重要入口，具有面对面服务、深度互动的优势，便于与客户建立信任关系，是我行与互联网银行、金融科技企业差异化竞争的核心优势。

02大型商业银行网点转型实践

大数据、人工智能、5G、云计算、生物特征识别、区块链等新型技术手段的发展和普及，给银行网点，尤其是传统大型商业银行网点转型带来了新的机遇。

2网点转型趋势

当前网点总体上向线上化、开放化、智能化转型，可总结为“三个并重”。

“经济效益”与“品牌效益”并重。追求更好的经济效益的同时，兼顾网点的品牌效益，将网点分类为体验式的旗舰网点、自助化的轻型网点和本地化的特色网点，其中轻型网点注重经济效益，特色网点注重品牌效益，旗舰网点二者兼顾。

“精简节约”与“智能升级”并重。如表1所示，五大行营业网点xx年较xx年数量减少，随着网点转型进一步推进，未来网点数量仍将小幅压降。网点设备数量方面，其自助设备减少，智能设备数量增长。随着手机支付的进一步普及，在行式、功能丰富、便捷的智能设备将会逐步覆盖，且设备形态呈现小型化、移动化趋势。

“自主创新”与“开放共享”并重。一方面，深化应用金融科技手段创新作业模式和运营模式，进一步优化业务流程、提高业务办理效率和智能化水平、释放更多网点人员投入到营销队伍中。另一方面，搭建开放银行平台，利用开放API等技术实现与第三方机构的数据共享，将金融服务和科技能力嵌入垂直行业，共建开放的泛融生态系统。

03农行网点转型存在的不足

前期通过采取新技术应用、设备升级、流程优化、系统改造等一系列举措，推动了网点从被动交易服务向主动营销服务转变，柜面业务电子化改造基本完成，自助设备智能化程度大幅提升，人员从柜面转移至厅堂，网点营销与服务能力明显加强，网点总体呈现轻型化、智能化发展。

我行网点转型的总体进展与同业对比基本趋同，对比同业先进转型实践，我行仍存在一定的差距，在流程优化方面，柜面服务要进一步分流，内部控制环节进一步移至后台集中处理；在渠道融合方面，实现线上线下一体化运营，包括交易业务、网点人员、营销服务的线上化；在场景建设方面，从网点渠道延伸至周边场景，客户经理亟需从网点走出去开展外拓营销，从“坐商”变“行商”，加快开放银行平台和网点周边生态的建设。

04未来深化网点转型的建议

顺应新时代银行发展趋势和数字化转型战略需要，结合我行关于网点转型与零售业务转型“两转合一”的工作要求，为更好地推进下一阶段网点转型工作，建议以上述问题为导向，找准脉络，各个击破。总体思路是：践行数字化转型“再造一个农业银行”战略，通过优化线下网点、打造线上网点、拓展外部渠道和强化数据应用，推进网点向复杂交易服务中心与产品营销中心转型，进一步挖潜网点价值，提高网点效能，实现我行全方位数字化转型。

1优化线下网点，释放价值创造能力。

优化交易流程，实现科技解放人。柜面渠道方面，一是根据客户习惯、渠道特点、交易量等统计数据，对交易实行分级、分类、分渠道管理，优化交易流程，推进完成全面线上化。二是推广远程授权和移动授权。三是研究制订效益较差的离行式自助设备稳步下线方案。四是尽快研究推出移动超级柜台。

回归销售本质，加强营销能力建设。建设营销服务体系，充分挖潜客户经理价值，根据客户类别、业务特点，优化、设计有针对性的营销服务流程，为客户提供差异化、个性化的服务。

2打造线上网点，推进线上线下一体化。

客户经理营销支持方面，为客户经理创造便利的线上营销条件。一是加强业务流程再造和营销触点建设，丰富客户画像，为精准营销打下基础。二是实现根据客户画像精准推送营销信息。三是升级移动营销工具，打造成客户经理“移动柜台”。

3拓展外部渠道，推进网点生态圈建设。

一是加快推进开放银行平台建设。二是加快推进网点周边场景建设。与掌握场景的互联网平台、生活服务类企业开展广泛的跨界合作，尽快建设自有的“金融+泛金融”生态圈。三是加快研究推出“走出去、引进来”业务经营模式。“走出去”，开放银行平台将产品服务输出到网点周边的消费金融场景中，与用户深度绑定。“引进来”，深化与政府、事业单位及非银行金融机构合作，深入挖掘民生潜在金融需求，增加客户粘性。四是探索网点周边O2O新零售模式。

4强化数据应用，构建智能化运营体系。

深化数据应用。数据管理方面，一是推进运营数据集市建设，进一步丰富客户信息、营销业绩、运营风控等专题数据，实现数据有效归集和分类管理。二是加大行外数据引进力度，丰富我行数据维度，进一步带动行内数据向纵深应用。三是推进新一代参数管理平台建设，打造企业级参数管理系统，统一参数扎口管理，统一对外应用。数据应用方面，一是加强网点经营业务数据分析能力建设，进一步完善网点业务量数据分析功能。二是为网点布局结构调整提供决策支持。通过整合网点经营业务数据和网点周边数据，提升网点运营管理分析能力，为网点结构调整提供决策支持。三是提升网点案件风险监测水平。推进数字化运营风险监控体系建设，通过实时监测交易数据，对运营人员的操作风险进行监控，提升运营风险防控能力。四是加强自助设备运营效益分析，统计、分析并科学地评价设备投入产出。

构建智能化运营体系。一是全面建成集约化运营格局。按照集约运营、服务共享的理念，构建全行统一的业务集中处理体系，打造一体化运营平台，进一步将分散的、非实时业务纳入后台集中处理，实现全行集中处理和规模效应。二是推进运营中台建设，实现全渠道高效处理。将运营中台建成“智慧工厂”，在风控合规的基础上，实现作业处理的高度自动化、智能化，操作尽量由系统自主、直通完成，而人工服务逐步转变工作重点，将专业交付与高端服务作为主要工作，只做不得不、或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。三是提升网点设备管理智能化水平，支持基层运营和科技人员数字化转型。优化、整合现有网点自助设备管理系统、智能终端管理系统以及分行自主研发的设备管理系统功能，梳理现有网点未纳入系统管理的设备清单，着重解决设备日常维护、监控、巡检等工作需要大量人工操作的问题。

网点转型的上半场已接近尾声，柜面业务压力得到释放，智能化自助设备承接了线下主要业务量，更多的交易和客户转移至线上渠道，取得了良好的“降本”效果。网点转型下半场将主要围绕“增效”展开，应用金融科技推进线上线下一体化建设，着力打造线上网点，方便客户经理开展线上营销和外拓营销，构建线上获客、活客运营新模式，将流量转换成价值，实现网点可持续发展，持续提升农银品牌的价值和影响力。